Menaklukkan Tantangan "Perubahan" melalui Manuver Pembentukan Tim
Tidak ada yang mengecewakan orang-orang Anda seperti perubahan. Tidak ada yang memiliki potensi lebih besar untuk menyebabkan kegagalan, kehilangan produksi atau kegagalan kualitas. Namun tidak ada yang lebih penting bagi kelangsungan hidup organisasi Anda seperti halnya karyawan Anda dan respons mereka terhadap perubahan.
Penelitian memberi tahu kita bahwa 70 persen dari semua inisiatif perubahan gagal (Sumber: Penulis Peter Senge, "The Dance of Change," Doubleday Press, Toronto, Ont. 1999, hal. 3-4). Di luar keraguan, kemungkinan inisiatif perubahan Anda gagal sangat besar. Sejak 2004, saya telah mempelajari, memfasilitasi dan 15 Karakteristik Pemimpin mengajarkan proses perubahan dan pengalaman memberi tahu saya bahwa upaya perubahan gagal untuk satu, dua, atau semua dari tiga alasan berikut:
1. Kegagalan untuk mendefinisikan Gambar Masa Depan dengan benar dan dampak perubahan.
Terlalu sering, inisiatif "perubahan" mengatasi gejala tantangan dan masalah saat ini daripada masa depan yang ingin atau perlu dibuat organisasi. Perubahan adalah tentang menciptakan masa depan yang diinginkan, bukan hanya memperbaiki masalah / gejala saat ini.
2. Kegagalan untuk menilai situasi saat ini dengan benar, untuk menentukan ruang lingkup dalam persyaratan untuk perubahan.
Organisasi terus-menerus menilai situasi saat ini terhadap ukuran kinerja saat ini. Namun, perubahan tidak sama dengan penyelesaian masalah atau manajemen proyek. Sebaliknya, mengelola perubahan adalah tentang menggerakkan organisasi ke depan secara strategis untuk mencapai visinya tentang masa depan.
3. Kegagalan untuk mengelola transisi bergerak secara efektif dari sekarang ke masa depan.
Pengalaman menunjukkan bahwa kegagalan untuk mengelola secara efektif kebutuhan transisi / transformasi adalah penyebab utama kegagalan inisiatif perubahan strategis. Perubahan itu sendiri bukan masalahnya. Perubahan Pelatihan Kepemimpinan adalah suatu peristiwa; situasional: memutuskan untuk menerapkan sistem baru, menargetkan pasar baru, memperoleh atau menggabungkan dua budaya organisasi (Sumber: Penulis William Bridges, "Mengelola Transisi: Memaksimalkan Perubahan," Addison Wesley, Don Mills Ont., hlm. 3). Masalah terjadi dengan apa yang terjadi dalam jurang antara saat ini dan masa depan, setelah "perubahan" dan sebelum Anda sampai ke "sana."
Kegagalan untuk melaksanakan dengan sukses sering datang dari melihat perubahan itu semata-mata struktural, sehingga begitu sistem baru dirancang dan siap untuk implementasi, organisasi baru disetujui dan dokumen-dokumen doktrin ditandatangani untuk melegalkan "kesepakatan," semua orang, termasuk CEO , berjalan menjauh dari apa yang dianggap (sebelum waktunya) sebagai "kesepakatan yang dilakukan." Ini adalah kesalahan yang terlalu sering terjadi seperti catatan yang rusak. Sejarah penuh dengan contoh-contoh organisasi dan tim yang gagal ketika mengalami perubahan lingkungan (kebanyakan dari mereka sudah punah). Rahasia untuk mengelola perubahan dengan sukses, dari perspektif orang-orang dalam organisasi dan tim mereka, adalah "definisi" dan "pemahaman." Untuk memperjelasnya, saya akan menjelaskannya dalam himpunan bagian.
Definisi dan Pemahaman untuk "APA" dalam Tim
Penting untuk dipahami bahwa tidak semua orang yang bekerja bersama atau dalam jarak dekat adalah anggota tim. Konsep ini keliru bagi banyak orang. Penjelasan yang jelas tentang sebuah tim adalah sekelompok individu yang saling tergantung sehubungan dengan kecerdasan, informasi, keahlian, sumber daya, dan alat yang dapat ditransfer dan yang berupaya menggabungkan upaya mereka untuk mencapai visi bersama menuju tujuan bersama. Sebuah tim, misalnya, sedang membangun atau hancur berantakan. Kecakapan penting untuk membangun tim sejati dan manuver yang mereka butuhkan adalah memimpin tim untuk membangun secara berkelanjutan. Manuver membangun tim mengarahkan kelompok ke tingkat semangat tim, kerja sama, dan komunikasi interpersonal yang lebih tinggi. Membangun tim adalah proses mengembangkan dinamika tim dan hubungan interpersonal orang-orang yang berkumpul untuk membentuk unit. Semangat tim tumbuh atau mati berdasarkan dinamika unit.
Tim memiliki karakteristik khusus yang harus ditangani:
- Tim harus dibangun untuk mencapai visi bersama untuk tujuan bersama.
- Rekan tim saling tergantung dalam beberapa kepentingan bersama; tim adalah instrumen keberhasilan yang berkelanjutan dan abadi dalam kepemimpinan dan manajemen.
- Tim menggunakan pemikiran, tindakan, dan pengaruh strategis - masing-masing karyawan memiliki wewenang untuk mengelola stimulus mereka sendiri untuk perubahan.
- Sebuah tim adalah jenis kelompok, tetapi tidak semua kelompok adalah tim - pemimpin tim tahu ini benar.
- Tim dibentuk untuk memfasilitasi pembelajaran dan kinerja puncak terbaik saat beroperasi di lingkungan sosialis.
- Rekan tim tidak bertanggung jawab atas "diri", tetapi kepada tim dan misinya; kewajiban mereka adalah membimbing unit untuk menemukan suaranya, sementara secara strategis dan tanpa cela mengeksekusi.
- Tim belajar untuk menavigasi transisi positif untuk menyebarluaskan otoritas dan kekuatan untuk perubahan - dan, mereka mengerti ketika itu adalah "keharusan" untuk pindah ke tingkat kinerja yang lebih besar (perbedaan antara tim berkinerja tinggi biasa dan luar biasa).
Perbedaan antara tim biasa dan tim berkinerja tinggi adalah orang-orangnya dan kemampuan mereka untuk mengatasi ketakutan akan perubahan. Tim berkinerja tinggi menempatkan fokus pada orang-orang yang menggerakkan kinerja keseluruhan dalam sistem: "bagaimana Anda mendefinisikan tim berkinerja tinggi?" Tim berkinerja tinggi adalah sekelompok orang yang dipimpin oleh pemimpin pengecualian, SEMUA memiliki keterampilan yang saling melengkapi, yang memahami peran dan tujuan, dan yang berkomitmen untuk mencapai tujuan tersebut melalui suara bersama, sebagai satu unit atau badan, untuk menunjukkan langkah-langkah eksekusi strategis dan tanpa cacat untuk mengatasi perubahan lingkungan.
Format tim ini belajar dengan cepat bagaimana bekerja bersama menuju tujuan bersama dengan menggunakan keterampilan masing-masing untuk saling mendukung terlepas dari situasi yang mereka hadapi atau berapa pun penolakan untuk berubah dari ketakutan akan hal yang tidak diketahui atau harapan akan kehilangan atau kegagalan.
"Alfa" dari resistensi tim kinerja tinggi terhadap perubahan adalah bagaimana mereka memahami perubahan. "Omega" adalah seberapa baik mereka diperlengkapi untuk menghadapi perubahan yang mereka harapkan. Tingkat resistensi anggota tim ditentukan oleh apakah mereka menganggap perubahan itu baik atau buruk, dan bagaimana mereka mengharapkan dampak perubahan terjadi pada seluruh unit. Penerimaan utama mereka terhadap perubahan adalah fungsi dari seberapa besar penolakan yang dimiliki anggota tim dan kualitas keterampilan koping mereka serta sistem pendukung mereka. Peran pekerjaan pemimpin tim adalah untuk mengatasi penolakan mereka dari kedua perspektif dengan membantu setiap anggota menguranginya ke tingkat proses yang minimal dan dapat dikelola. Keberhasilan respons tergantung pada kemampuan pemimpin untuk memimpin dengan memberi contoh, tingkat kepercayaan mereka dari anggota di tim dan kemampuan mereka untuk membujuk anggota untuk mengatasi perlawanan mereka sehingga unit dapat bergerak maju. Ketika pemimpin mampu mengomunikasikan tingkat ancaman rendah dan / atau risiko terbatas, persepsi anggota akan menjadi kepercayaan untuk melibatkan tujuan. Sederhananya, itu semua akan mengarah pada hubungan pemimpin dengan tim; karenanya, keberhasilan tim tidak hanya tergantung pada anggotanya, tetapi juga pada kepemimpinan yang mereka ikuti.
